Un changement en cachette

57 % des salariés disent avoir déjà caché qu’ils utilisaient l’IA. Le chiffre vient d’une grande enquête publiée en 2025 par KPMG et l’Université de Melbourne, auprès de plus de 48 000 personnes, et il ne m’a pas surprise. Le livrable produit avec l’IA cache souvent les nombreuses heures passées à trouver les sources fiables, construire un savoir structuré, formuler des questions justes, etc. En vrai, tout ce qu’il a fallu comprendre, avant ne serait-ce que de lancer une instruction.

Les psychologues connaissent bien ce réflexe : nous jugeons un travail à l’effort qu’il semble avoir demandé, et un même poème est mieux noté quand on croit qu’il a pris dix-huit heures plutôt que quatre. Quand l’outil efface l’effort, le délai reste le dernier signal disponible. Taylor décrivait déjà, en 1911, des ouvriers qui freinaient la cadence pour que leur employeur ignore à quelle vitesse le travail pouvait se faire.

L’autre défense, le volume

Quand le choix ne porte pas sur le délai, la productivité se transforme en volume. Plus d’informations, plus de PowerPoint, rarement faux mais souvent moyennisants. Si un groupe d’humains se plaît à l’invisibilité, d’autres choisissent de se rendre indispensables. Mais quel que soit le groupe dans lequel on se trouve, personne n’ose poser la question à voix haute : à qui profite le temps gagné ?

Ce que la conduite du changement ne voit pas

Se cacher ou en faire trop : aucune de ces deux conduites ne ressemble à de la résistance, et c’est justement ce qui déroute les outils du changement. Pendant des années, j’ai vu la conduite du changement traiter la résistance comme un défaut de compréhension. On expliquait, on formait, on désignait des ambassadeurs, et on affichait la courbe du deuil en début d’atelier pour annoncer que tout finirait par l’acceptation. Avec l’IA pourtant, personne ne manque de comprendre. Les gens ont très bien compris, et c’est pour cela qu’ils se taisent. Le changement a déjà eu lieu, en cachette, plus vite que n’importe quel plan de déploiement.

Une courbe de confiance

J’ai donc cherché ce qui pourrait remplacer la courbe du deuil, et j’ai fini par en dessiner une autre, une courbe de confiance. Elle décrit l’organisation telle qu’on la perçoit à travers ses actes, et son axe horizontal compte des preuves au lieu de compter des semaines : si l’organisation ne fait rien, la courbe ne bouge pas, et une promesse non tenue la fait chuter plus vite qu’une promesse tenue ne la fait monter.

Cinq paliers la jalonnent, et chacun se reconnaît à ce qu’on voit :

  • 0. Défiance : on cache. Personne ne dit comment il travaille vraiment.
  • 1. Test : on avoue un petit usage, sans enjeu, pour voir ce qui se passe.
  • 2. Parole tenue : l’entreprise a promis qu’avouer ne coûterait rien. Quelqu’un l’a fait, et il ne lui est rien arrivé.
  • 3. Réciprocité : les deux côtés donnent. Les équipes montrent leurs vrais usages, l’entreprise dit où va le temps gagné.
  • 4. Co-régulation : les règles se décident ensemble, et se révisent ensemble.

Pour ma part, je me situe entre la parole tenue et la réciprocité, c’est-à-dire entre les paliers 2 et 3. Il m’arrive de confier mes conversations et mes prompts à un expert, qui me renvoie une analyse un peu comme on reçoit un carnet de mauvaises notes, et j’ai appris que c’était la seule manière de progresser sur le temps long. Écrire ces carnets en fait sans doute partie.

Ce que l’aviation sait déjà

Une partie des réponses, je l’ai trouvée loin de l’entreprise, dans l’aviation. En 1976, la NASA a créé un système où les pilotes déclarent leurs erreurs sans être sanctionnés, parce que le système a davantage besoin de les connaître que de les punir. Je crois que l’usage caché de l’IA appelle quelque chose de cet ordre : une amnistie, un tiers de confiance, une ligne écrite à l’avance entre l’erreur et la faute.

Deux directions, et un doute

Fin octobre 2026, au micro du podcasteur David Senra, Nik Storonsky, le fondateur de Revolut, expliquait que le support client de sa banque était automatisé à 90 % : « avant, c’était plus de 5 000 personnes, maintenant c’est beaucoup moins ». Son pari, disait-il, est de construire un « employé IA » complet, qui rejoint vos appels, a sa propre adresse e-mail, son compte Slack, un accès à tous les systèmes internes, et fait le travail. À l’opposé, la MAIF s’est engagée en mai 2026, avec ses six syndicats, à ce que le déploiement de l’IA ne conduise à aucun licenciement économique.

Les deux directions existent. Je ne sais pas laquelle prendra mon entreprise, ni la vôtre, et c’est ce doute qui m’a fait écrire ce carnet.

Pour aller plus loin

De la courbe du deuil à la courbe de confiance est le deuxième numéro de la série Eaux profondes. Il va plus loin sur chaque palier, avec la leçon de l’aviation, cinq outils à essayer dès demain et ce que je ne sais pas encore.

Le dossier complet (PDF, 14 pages, sources datées)

Les plans de changement commencent tous par expliquer ce qui va changer. J’aimerais commencer par une autre question. Et vous, où en êtes-vous dans la courbe de confiance ?

Sources détaillées dans le carnet.